酒店設(shè)計(jì)公司，金博大裝飾，今天就來(lái)說(shuō)說(shuō)作為酒店投資人的老板，面對(duì)一再出現(xiàn)的疫情，有什么好的方法和策略。

疫情的發(fā)生和反復(fù)是客觀環(huán)境造成的，對(duì)于所有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都是一樣的。酒店業(yè)由于其行業(yè)特性，特別容易受到傷害，也特別被動(dòng)。

同時(shí)，我們應(yīng)該能夠看到，酒店作為一個(gè)從驛站開(kāi)始就存在了幾千年的古老行業(yè)，在幾千年的演變中，基本上是圍繞著睡、吃、聚三大功能來(lái)改變格局的。

從農(nóng)業(yè)時(shí)代到工業(yè)時(shí)代，再到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，乃至未來(lái)的萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代，酒店行業(yè)的背景正在發(fā)生質(zhì)變，但酒店行業(yè)并沒(méi)有發(fā)生根本性的變化，這是酒店行業(yè)脆弱性的根源。

面對(duì)反復(fù)出現(xiàn)的疫情，對(duì)酒店老板也有三點(diǎn)建議:

第一，隔離酒店可以考慮。

如果有生存問(wèn)題，盡量申請(qǐng)做一個(gè)隔離酒店，可以解決目前的生死問(wèn)題，但是仔細(xì)思考一個(gè)問(wèn)題——半年或者一年的隔離期滿后，你的酒店要重裝開(kāi)業(yè)，需要很長(zhǎng)的爬坡期。這是一個(gè)平衡選擇的問(wèn)題，而不是對(duì)錯(cuò)的問(wèn)題。

第二，如果還能承載，就想想怎么打開(kāi)空間，獲得持續(xù)的流量。

這里有兩個(gè)建議:一方面要抓緊管理團(tuán)隊(duì)重組客源結(jié)構(gòu)，把精力和資源花在存量用戶上，把空間開(kāi)放給存量客戶，比如把一部分公共空間讓給重要協(xié)議客戶，進(jìn)行聯(lián)合產(chǎn)品推廣。這兩三年提高回購(gòu)利率的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于帶來(lái)新的；

另一方面，從酒店的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)出發(fā)——通過(guò)服務(wù)提升空間價(jià)值，共同為客人打造全方位的服務(wù)體驗(yàn)空間。當(dāng)然，前提是降低試錯(cuò)模式的成本，而不是一開(kāi)始就什么都做。

第三，回歸運(yùn)營(yíng)的核心驅(qū)動(dòng)力，做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)。這里的團(tuán)隊(duì)建設(shè)不是團(tuán)建，而是根據(jù)外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，改變組織結(jié)構(gòu)和利益結(jié)構(gòu)，讓員工和職業(yè)經(jīng)理人從工作狀態(tài)變成合伙人狀態(tài)，工作變成事業(yè)。讓有想法有能力的人變得有動(dòng)力。困難期是調(diào)整期和鍛煉期。把握好這個(gè)階段，后續(xù)會(huì)越來(lái)越好。

打敗我們的不是疫情的不確定性和經(jīng)營(yíng)的波動(dòng)性，而是我們對(duì)行業(yè)認(rèn)知的固定思維。當(dāng)外部生活環(huán)境發(fā)生結(jié)構(gòu)性調(diào)整的時(shí)候，我們酒店老板需要在認(rèn)知上做出結(jié)構(gòu)性的改變！